Music Reporters by Rockol

E’ la spirale negativa. un classico.

Il modello di business basato sulla musica registrata entra in crisi, così artisti e discografia si gettano pancia a terra sul live, che funziona, e spingono dal vivo più che possono per compensare i mancati introiti. Ma l’eccesso d’offerta non si traduce subito in un vantaggio per il consumatore, anzi: i prezzi dei biglietti continuano ad aumentare a dismisura mentre comincia una fase di recessione. Trascorrono diciotto-ventiquattro mesi di boom e, alla terza estate, il giocattolo si rompe: i fans non solo smettono di finanziare il business, ma iniziano a parlarne male pubblicamente, intasando i blog e tracimando sui media. Il dibattito si fa imbarazzante. “Ho comprato due biglietti di XY appena usciti per paura che andasse tutto esaurito. Li ho pagati 100 dollari e ieri un amico ne ha acquistati due in saldo, direttamente dal promoter, pagandoli la metà”. Una frase-tipo che, nell’estate U.S.A. 2010, è diventata anch’essa un classico. Si diffonde la convinzione che, sotto data, l’invenduto sarà svenduto e le prevendite cominciano a precipitare, limando così una componente molto redditizia del margine complessivo dei promoter. E siccome in uno scenario di spirale negativa al peggio non c’è limite finché la tendenza non si inverte, ecco che le sempre più numerose svendite prima deprimono i ricavi dell’intera filiera, che comincia ad avvertire una crescente difficoltà in termini di liquidità; e poi alimentano un panico che si estende anche a chi credeva che il live sarebbe stata la panacea dell’intera industria. Parlo soprattutto degli artisti che – a questo giro – sono troppi e impongono ai fans di scegliere. Il risultato sono arene mezze vuote, o riempite male (con prezzi difformi e con molti biglietti economici).

E’ una crisi innescata dal caro prezzi, questa, prezzi in ascesa da dieci anni. Si è propagata dagli Stati Uniti e ora sta minando anche il nostro panorama. E, se in questi mesi il comparto dei concerti ricorda da vicino quello della musica registrata di oltre un lustro fa (un inno al respiro corto, all’assenza di strategia, all’opportunismo), in realtà sembra destinata a somigliare tra poco soprattutto a quello del turismo: come nei viaggi, infatti, anche nei concerti rischia di affermarsi il last minute. Qualche esempio. 1. A giugno Live Nation ha diffuso un carico enorme di biglietti senza diritti di prevendita, abbassandone i prezzi a soli dieci dollari. 2. Nello stesso mese Ryan Seacrest (presentatore e guru dello show American Idol, la cui versione live quest’anno equivale a un tour da 44 date), ha twittato a oltre tre milioni di follower: “Se pensavi di andare a un concerto di AmericanIdol Live Tour, agisci ora: tutti I biglietti costeranno solo 20 dollari pe le prossime 24 ore” (n.d.r.: a) prezzo pari alla metà della fascia più bassa; 2) una decina di date sono state comunque cancellate).

In una prospettiva del genere, la Ryan Air della situazione è simboleggiata da SeatWave e dai suoi simili. Una categoria di operatori che, all’ombra del concetto di asta, hanno potuto proliferare all’insegna del ‘dynamic pricing’ perchè nati come ‘pure play’ (cioè: nati digitali), capaci di capire il ruolo del search, delle keyword e del virale, alfieri del mercato secondario. Anche nei biglietti, per chi l’avesse clamorosamente dimenticato, la segmentazione per fasce di pubblico ha un peso importate, sia perché a generi e stili corrispondono target diversi, sia perché c’è una generazione in azione che della musica non fa più una religione, pur fruendone come nessuna altra in passato. E ne sta alterando le modalità di acquisto coerentemente con lo scenario dei media digitali. Questa generazione, crisi a parte, sta ricordando a tutti che il consolidamento del settore è ciclico e al fallimento delle alleanze tra conglomerate potrebbe succedere un clamoroso processo di disintermediazione in tutto il mercato live. E che un concerto è altra cosa da un file digitale, così come le sue logiche di prezzo.

Se vogliamo trovare un aspetto positivo nella fusione ad alto tasso di concentrazione tra Live Nation e Ticketmaster, eccolo: è un esperimento accelerato proprio dalla messa a fattore comune delle prerogative del promoter e del distributore di biglietti. L’esperimento consiste nell’alzare i prezzi dei biglietti più richiesti, abbassare quelli degli invenduti e mandare i bagarini in malora.

Magia del ‘dynamic pricing”, ovvero il prezzo dei biglietti che fluttua in base al livello delle richieste. L’esperimento vede protagonisti gli Eagles, notoriamente una gioiosa macchina da guerra quando vanno on the road (e, per chi lo ricorda, anche i primi artisti a superare la soglia psicologica dei 100 dollari a biglietto molte lune fa) e l’evento prescelto per condurlo è il concerto che la band di Glenn Frey e Don Henley terrà il prossimo 27 aprile a Sacramento, in California. Un piccolo momento epocale, che potrebbe erodere più di qualche consuetudine in un business ritenuto negli ultimi anni il Sacro Graal dell’industria musicale, con un giro d’affari di circa 3,5 miliardi di euro.

Il ‘dynamic pricing’ è una consuetudine in altri settori: si pensi alle stanze d’albergo, ai biglietti aerei o a quelli sportivi in certe categorie americane, giusto per fare tre casi, e mira al riempimento dell’inventario disponibile. Lo spread tra i prezzi più alti e quelli più bassi si giustifica – oltre che con il flusso variabile nel tempo della domanda - con la possibilità di segmentare, offrendo a caro prezzo il migliore servizio a chi lo richiede (arrivando a configurare veri pacchetti VIP) e vendendo invece a prezzo abbordabile a chi desidera semplicemente esserci solo a determinate condizioni.  Nel caso degli Eagles, le vendite hanno interessato nel 10 fasce di prezzo diverse, compresa una da soli 32 dollari.

In generale, arene riempite grazie ai prezzi dinamici non implicano necessariamente fatturati più elevati. Si pensi al caso in cui un locale da 10.000 posti metta in vendita un solo ordine di biglietti a 50 euro e o, in alternativa, che ci siano tre fasce di biglietti, una da 100 euro (per 1.000 posti), una da 50 per 2.000 posti e una da 30 (per 7.000 posti). Nel primo posto il fatturato potenziale è di 500.000 euro, nel secondo di 410.000.  ”Basterebbe”, nel primo caso, arrivare a un riempimento dell’82% per impattare il massimo risultato ottenibile nel secondo. Ma nel secondo caso un sold out implicherebbe 1.800 persone presenti in più. Differenze…?

Per i concerti, riempire un palazzetto, un’arena o uno stadio significa moltiplicare le vendite collaterali: cibo, beveraggi, merchandise.

E significa anche contrastare l’attività dei bagarini, che comprano a prezzo ordinario per poi alzarlo al momento del sold out.

Significa, pertanto, opporre qualche resistenza all’intero comparto del ‘secondary ticketing’.

Significa, infine, disintermediare, magnificando il controllo e le entrate degli artisti e dei promoter anziché quelle dei broker.

Una nuova frenesia da acquisizioni sembra avere coinvolto l’industria musicale. Dopo che nel biennio 2008-2009 gli IPO americani hanno raschiato il fondo del barile quanto a numerosità, il venture capital è nuovamente in azione. Il ritorno di Frank Quattrone c’entra nulla, beninteso.  Oggi come allora,  invece, il venture capital concentra le proprie attenzioni sul mondo IT e sui suoi immediati confini, entro i quali la musica è tornata ad essere importante: non centrale come la bio-ingegneria e il ‘green’, ma degna di grande attenzione sì.

La causa delle frequenti fusioni e acquisizioni nel settore musicale negli anni ‘90 era squisitamente tecnologica: allora molte startup innovative che tracciavano la strada per creare nuovi business (che oggi sono diventati così maturi da essere diventati componenti o applicazioni) venivano frequentemente assorbite da ‘incumbent’ incapaci di internalizzare altrimenti cultura e innovazione. Oggi a quella ragione se ne aggiunge anche una strategica che si riassume nel tema del ‘cloud computing’.

Nel cloud computing la musica individua il viatico per passare gradualmente e forse definitivamente dalla fruizione legata al possesso a quella legata all’accesso.  Ed allora basta buttare un occhio sugli annunci di M&A ed affini degli ultimi novanta giorni per rendersi conto che l’aria è frizzantina dalle nostre parti…

Il primo botto lo fa MySpace, che dopo avere acquisito iLike, finisce con integrare anche iMeem. Interessante, anche se denuncia scarsa focalizzazione: l’etichetta di MySpace Music praticamente evapora quando pareva fosse centrale nella strategia di News Corp.  Il 7 dicembre, in una pausa tra una causa e l’altra contro Nokia, Apple acquista Lala, integrando il vincente ‘pay per’ con uno streaming 3.0 di qualità e implicitamente ammettendo che il modello che ha fatto da cash cow per un lustro potrebbe essere a fine corsa. Il 9 dicembre Russell Simmons acquisisce CelebrityTweet: un mogul musicale punta forte su una nuova frontiera dei media.  Prima di Natale Friis e Zennstrom lanciano Rdio, sfidando Spotify , e due ex dirigenti di Yahoo Music danno vita a DashBox.

A inizio gennaio 2010, Melodeo si mette ufficialmente in vendita: è sexy, funziona, tanti la vogliono (qualcuno la prenderà?).  Non è diversa la situazione di Jamendo che testimonia come, a volte, pure  in un modello interessante qualche attrito di troppo esaurisce il carburante prima di arrivare da soli alla meta…

Nel frattempo Echo Nest ottiene una piccola ma significativa iniezione di capitale con un round di finanziamento. Pochi giorni dopo fa molto meglio Guvera, che porta a casa 20 milioni di dollari e desta sorpresa sia perchè è australiana, sia perchè possiamo per ora giudicarla solo per sentito dire sia perchè, anch’essa, parrebbe correggere in meglio il tiro di Spotify.  Sul fronte del marketing, vecchi lupi dell’ambiente danno vita a Entertainment 3Sixty, mentre OurStage conclude positivamente un round e Ticket Text lancia ‘Ticket ABC’.

I movimenti intorno a EMI sono notissimi ma, a proposito della ricerca dei way out, è da monitorare anche la situazione che vede eMusic in procinto di acquisire The Orchard per fare massa critica e passare poi all’incasso. Sono invece ormai parte dell’arredamento le questioni riguardanti  TicketMaster-Live Nation e il debutto di Zune per Microsoft:  ineluttabili, non collaterali come potrebbero sembrare e destinate a causare effetto domino sull’indotto di settore.

Il 2010 sarà l’anno delle startup musicali, quindi? I segnali sono concreti e positivi se anche uno come Warren Buffett, a proposito di quanto siamo vicini alla fine di una crisi che ha bloccato l’espansione nell’ultimo biennio, ha dichiarato:  ”Il dopo sbornia è sempre proporzionale alla baldoria fatta…”. Come dire:  visto che l’ultima baldoria nemmeno ce la ricordiamo…