Music Reporters by Rockol

Se vogliamo trovare un aspetto positivo nella fusione ad alto tasso di concentrazione tra Live Nation e Ticketmaster, eccolo: è un esperimento accelerato proprio dalla messa a fattore comune delle prerogative del promoter e del distributore di biglietti. L’esperimento consiste nell’alzare i prezzi dei biglietti più richiesti, abbassare quelli degli invenduti e mandare i bagarini in malora.

Magia del ‘dynamic pricing”, ovvero il prezzo dei biglietti che fluttua in base al livello delle richieste. L’esperimento vede protagonisti gli Eagles, notoriamente una gioiosa macchina da guerra quando vanno on the road (e, per chi lo ricorda, anche i primi artisti a superare la soglia psicologica dei 100 dollari a biglietto molte lune fa) e l’evento prescelto per condurlo è il concerto che la band di Glenn Frey e Don Henley terrà il prossimo 27 aprile a Sacramento, in California. Un piccolo momento epocale, che potrebbe erodere più di qualche consuetudine in un business ritenuto negli ultimi anni il Sacro Graal dell’industria musicale, con un giro d’affari di circa 3,5 miliardi di euro.

Il ‘dynamic pricing’ è una consuetudine in altri settori: si pensi alle stanze d’albergo, ai biglietti aerei o a quelli sportivi in certe categorie americane, giusto per fare tre casi, e mira al riempimento dell’inventario disponibile. Lo spread tra i prezzi più alti e quelli più bassi si giustifica – oltre che con il flusso variabile nel tempo della domanda - con la possibilità di segmentare, offrendo a caro prezzo il migliore servizio a chi lo richiede (arrivando a configurare veri pacchetti VIP) e vendendo invece a prezzo abbordabile a chi desidera semplicemente esserci solo a determinate condizioni.  Nel caso degli Eagles, le vendite hanno interessato nel 10 fasce di prezzo diverse, compresa una da soli 32 dollari.

In generale, arene riempite grazie ai prezzi dinamici non implicano necessariamente fatturati più elevati. Si pensi al caso in cui un locale da 10.000 posti metta in vendita un solo ordine di biglietti a 50 euro e o, in alternativa, che ci siano tre fasce di biglietti, una da 100 euro (per 1.000 posti), una da 50 per 2.000 posti e una da 30 (per 7.000 posti). Nel primo posto il fatturato potenziale è di 500.000 euro, nel secondo di 410.000.  ”Basterebbe”, nel primo caso, arrivare a un riempimento dell’82% per impattare il massimo risultato ottenibile nel secondo. Ma nel secondo caso un sold out implicherebbe 1.800 persone presenti in più. Differenze…?

Per i concerti, riempire un palazzetto, un’arena o uno stadio significa moltiplicare le vendite collaterali: cibo, beveraggi, merchandise.

E significa anche contrastare l’attività dei bagarini, che comprano a prezzo ordinario per poi alzarlo al momento del sold out.

Significa, pertanto, opporre qualche resistenza all’intero comparto del ‘secondary ticketing’.

Significa, infine, disintermediare, magnificando il controllo e le entrate degli artisti e dei promoter anziché quelle dei broker.

Con una recessione meno pungente di quella degli ultimi 18 mesi e una fruizione della musica mai così penetrante e diffusa, oltre che profondamente mutata rispetto soltanto all’ultimo lustro, il 2010 e il nuovo decennio presentano all’industria musicale uno scenario interessante e, tante sono le tematiche, le opportunità e le criticità, che verrebbe meglio esprimerlo con i tags.  O quasi.

Certezze: pochissime. Tra queste: i download a pagamento, che spingono la quota di musica digitale prevalere su quella ‘fisica’ entro i prossimi 12 mesi, non compenseranno mai la perdita di ricavi da vendita di supporti fisici.  E allora:

- gli ISP sono convocati d’urgenza: non più convitati di pietra, e/o parassiti della filiera, ma potenziali esattorie (v. normativa sull’equo compenso, SIAE ed affini);

- il modello di business è dettato dal ‘cloud computing’: dal possesso (download ‘a la carte’) all’accesso (streaming, portatilità, apps);

- lo streaming diventa terreno di upselling (tickets, merchandise…) e humus sia per sviluppare nuovi business, sia e  soprattutto per monetizzare le più grandi campagne di marketing che rendono ritorni ancora discutibili (i talent shows).

Convergenza di modelli e funzioni solo temporaneamente separati e distinguibili:  si va verso servizi di offerta digitale globale, dove i brani sono commodities disponibili per tutti e dove il singolo ecosistema di contenuti e editorialità, oltre che il marketing, faranno la differenza. Servizi globali: stream, share, download, lyrics, news, tickets, search, recommend. Un’offerta a 360° nella quale convergono linee di fatturato da advertising, licenza, revenue sharing, e-commerce, e nella quale convergono esperienze e beni diversi.

E non solo Lala e imeem e iLike: una nuova era di M&A pare richiamata da servizi e specializzazioni destinati/e a diventare ingredienti di base (ancora: recommendation, streaming, mobile apps come propellenti e/o corredi di piattaforme/ambienti estese/i dove potere vendere la musica in modi diversi).

Qualche declino? Gli MP3 tenderanno a divenire meno importanti: la maggiore disponibilità di banda larga li rende via via obsoleti.  I lettori musicali migreranno da versioni ‘non connesse’ a device interattivi con le clouds. I “walled garden” dei mobile carrier scompariranno a causa delle apps che li disintermediano, trasformandoli in trasportatori di bit e rendendo autonomi i content owners.  Ma le nuove normative in sede comunitaria hanno anche avvicinato il ruolo dei carrier telefonici a quello delle banche, trasformando i cellulari in potenziali wallet e reintroducendo l’odiato balzello sulle ricariche. E allora le ricariche diventeranno un vecchio-nuovo grande business, anche per la musica (v. tickets…).

Qualche nome, per concludere? Amazon, Apple, BlipFM, Echo Next, Guvera, Jambase, LastFM, Melodeo, MOG, Microsoft, MySpace, Nokia, Pandora, Pledge Music, Project Playlist, Sound Exchange, Shazam, Slacker, Slicethepie, Spotify, TuneWiki, We7, Vevo, Zune…